从下面三个案例可以看出项目管理信息化对于当今的中国建筑业企业来说，具有强烈的现实意义。以下列举了笔者任职的宝智坚思管理咨询有限公司(以下简称“宝智坚思” www.projectaims.com)，最近帮助的几个客户实施的案例来说明项目管理信息化手段的战略意义。(因未得到客户同意公开具体的实施情况，所以本文只能略说一二，请大家见谅)。

　　案例一：一家专门供应和安装轨道交通设备的国内公司(R公司)，成立只有几年，业务也做得不错。为了开拓和创造新的服务元素，充分发挥企业本身项目融资能力的优势，R公司计划以BOT形式承接轨道交通建设项目，使企业摆脱“低价竞争"的困局。R公司的领导层意识到(业主方也明确提出)，要成功拿到和做好BOT项目，企业必需进行变革，特别要加快和大力提高自身的全过程项目管理能力。此外，R公司也锐意拓展国内不同省市的轨道交通设备供应业务，也迫切需要规范化项目管理和支持远程动态监控项目的手段。因此，R公司聘请宝智坚思提供项目管理能力提升和项目管理信息系统实施的咨询服务。

　　案例二：一家国内知名的钢铁设计院(C公司)，近年曾获全国勘察设计单位营业收入百强排名第1名，在冶金行业方面的勘察设计实力相当雄厚。同样为了执行“价值创新”的战略，一方面积极配合国内大力推行工程总承包的良好发展势头，特别是技术含量高的设计和设备成套项目，另一方面加大国际市场开拓，并成功在巴西承接高炉EP项目。这项工程是迄今为止中国在巴西钢铁市场上赢得的投资额最大的工程，打破了发达国家对巴西钢铁工厂建设的垄断，为中国高炉设计和设备成套技术走出国门和C公司走向国际市场取得开创性突破。C公司的领导层非常清楚要想管理跟得上，完善的项目管理信息系统是必不可少的。经C公司仔细的比较和分析，最终选择宝智坚思为其提供项目管理信息系统和实施咨询服务。

　　案例三：还有一家原本是在香港主要从事建筑工程总承包和建材供应的公司(S公司)，在香港股票市场上市，曾获香港政府选为六大「优质承建商」之一，并多次荣获「最佳承建商年奖」，可算是香港建筑业的佼佼者。但鉴于香港的建筑市场自由开放，更加上近年缺乏大型基建工程项目，导致工程投标竞争“惨烈”，利润率相当低，真正是一片血腥的“红海”。 S公司以高瞻远瞩战略积极开创“蓝海”，开始专注发展国内房地产业务。这些内地房地产项目均反映了S公司独特的发展策略：公司的最高管理层积极参与各项目的总体规划，尽量令项目的规划设计能配合政府的整体城市规划，并把当地的特色融入项目设计内，成功打造出全国知名具独特性的商业、住宅及综合发展项目。

　　S公司为配合未来于中国各城市 - 特别是长江流域地区，开发建设高品质、大规模的房地产发展项目，决定要全面推行标准化、流程化、集中化项目管理模式，当然也少不了信息化系统将这项目管理模式真正落实到每个项目的每个环节上。值得一提的是，S公司在数年前已在香港实施了一套适合它们作为承包商的项目管理信息系统，效果亦令人满意。但S公司的领导层意识到，虽然同样叫项目管理，但承包商角色与发展商角色之间的项目管理存在很多差异，管理的阔度与深度不一样，所以决定要破旧立新，重新构建一套完全适合房地产发展商使用的项目管理信息系统。S公司用了半年时间作详细比较，最终选择宝智坚思提供的项目管理信息系统和实施咨询服务。

　　宝智坚思深知，仅仅依靠传统的管理手段和管理方法，是很难建设、管理好日趋庞大和复杂的工程，必须利用当今世界最先进的管理理念和管理技术，以管理信息化促进管理现代化，实现企业管理水平的跨越式发展，提升企业的管理水平和核心竞争力。怎样才能将业主、设计、监理、施工单位的各种信息统一起来，形成对工程质量、成本、进度、施工合同及物资设备采购的适时监控，这就是宝智坚思要帮助客户解决的主要问题使用计算机就等于信息化，这是为数不少人的观念，因为在意识深处，他们认定信息化其实就是对IT这一先进技术的采用，其性质属于工具。这一错误的认定导致的是在现实工作中，许多信息化建设出现了偏差，带来许多普遍的负面现象。其实，宝智坚思认为信息化的关键是如何对信息化进行梳理、加工、利用，网络和计算机只是信息化的工具。从本质上说，信息化的过程是依据一定的规则对主体再造的过程。信息化不只是计算机化和网络平台建设。计算机是信息化的物质基础，但信息化的核心是信息资源的开发和有效利用。说白了，它的表象是工具，但实质是管理。

　　基于这理念，宝智坚思相

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